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酒钢:从亏损90亿到盈利20亿

作者:www.sdcwjy.com 浏览量: 0 时间:

机制僵化,责任缺失,市场压力没有在企业内部真正得到传导;企业地处偏远,原材料、产品两个市场在外,产品缺少特色——在剖析了亏损的原因后,酒钢集团公司痛定思痛,找到了扭亏为盈的秘诀:改革、创新。

  一年过去了,在步入2017年时,酒钢集团公司的步履变得自信与从容:2016年,4万名酒钢人砥砺前行,在产量、销售收入大幅减少,面对2015年亏损超过90亿元的情况下,实现了精彩逆转,全年盈利20.3亿元,为站在悬崖边的企业筑起了一道“堤坝”,有效阻止了企业滑向继续亏损。

  简政放权,激发各主体活力

  酒钢集团原有的集团管控方式为运营管控型,集团统管生产调度、物资采购和产品销售,分、子公司主要负责生产。随着市场供需关系发生逆转,这一现状带来的问题越发突出,集团总部集权过度,分、子公司缺乏经营活力,缺少一股“拼劲儿”。

  痛点往往也是突破点。为此,酒钢集团大力实施简政放权,重新界定集团总部与分、子公司的职责权限。集团总部聚焦战略规划、产权管理、资产管理、预算管理、重要人事任免和风险防控六大关键职能,将生产管理、采购、销售、进出口等权限,毫不保留地下放给了分、子公司。

  “收下”经营权、管理权、购销权等一系列“成人礼”,各分、子公司显然不能躺在集团怀里“等奶喝”,而是要“长大成人”担重任,直面市场闯天下。

  放权带来了发展的活力。2016年,宏兴股份公司在“收权”的同时,为基层各单位放权,全面激发活力,经营局面发生了明显变化,实现了从亏损到盈利6.8亿元的华丽转身。

  传递压力,让主体责任“落地生根”

  改革释放出的活力,也充分体现在领导干部身上。以往,酒钢各分、子公司由集团管着“吃喝”,“哭穷”就“有奶喝”,造成很多管理团队的带头人没有忧患意识,缺乏干事创业的拼劲儿。

  2016年,为应对严峻形势,完成大幅减亏任务,酒钢集团对经营业绩考核体系进行了优化调整。集团对二级经营性单位负责人实施了经营责任风险抵押,考核指标为集团公司下达的年度利润目标。如果实现经营目标,集团给予主要负责人风险抵押金等额风险激励;如果未实现经营目标,风险抵押金归集团所有。

  这一“押”,让领导干部感受到了实实在在的“压力”。而恰恰是这样的压力,转变成了“想尽一切办法”的动力,让责任真正“落地生根”,结出“活力之果”。过去那些传统的“等、靠、要”思想和“庸、懒、散、慢”行为不见了踪影,主动搏击市场想办法、找方法、循章法的氛围日益浓厚。数据显示,2016年,酒钢集团纳入经营责任风险抵押考核的23家单位中,全年完成风险抵押责任指标的有22家,完不成的仅有1家。

  与此同时,酒钢集团围绕劳动、人事、分配三项制度改革,积极探索员工职业化从业、专业化管理的模式。试行中层经营管理人员分级管理,实行中层经营管理人员任期制和聘任制,在领导干部空缺单位实施经营负责人职业经理人式公开竞聘,全年公开竞聘19名成员单位经营负责人和部门业务负责人,开辟了选人、用人的新途径。

  此外,为充分贴近市场,2016年,酒钢集团组建成立了能源中心、物流中心等7个专业中心,明确了各中心功能定位,按照市场化要求运作,以增强企业活力、实现国有资产保值增值为主要目标,依法独立自主开展生产经营活动。

  市场为王,多措并举抢抓机遇

  随着简政放权的红利释放,各专业中心和分、子公司真正成为市场主体,学会看市场“脸色”,抢抓市场机遇,集团上下“市场为王”的理念日渐浓厚。

  宏兴股份公司建立产销研一体化机制,结合市场积极开展经济配料研究,合理调配经济性资源,全年生铁成本同比降低13%,优于行业平均7.3个百分点;以效益大化为原则,灵活确定铁水流向和轧线生产组织模式,通过经济配料实现增效约7000万元。

  东兴铝业公司准确研判氧化铝市场,在低价位时择机采购,并积极与运输部门沟通,2016年实现氧化铝到货340万吨,剔除运费后采购均价为1977元/吨,同比下降15%,低于国内市场现货均价66元/吨。同时,密切关注市场变化,优化产品流向,合理控制出货节奏,全年销售铝液64.5万吨,同比提高26%。

  物流中心紧盯铁路运输政策动态,加强路企协调,同时与各产业单位购销部门充分配合,争取到了矿石、动力煤、钢材、铝锭、水渣等物料的铁路运价优惠政策,全年实现运费节支1.6亿元,同比增效7260万元,增幅为84%。2016年,酒钢集团自营的嘉策铁路,运量首次达到500万吨,大幅降低了酒钢原燃料运输成本。

  算账经营,积极降成本去产能

  2016年,酒钢集团坚持算账经营、淡化规模的新策略,对现金流为负、工艺技术落后和环保及能耗不达标的生产线,以及市场过剩、效益低下的部分产品,予以停产限产。截至目前,酒钢已压减生铁产能100万吨、粗钢产能140万吨,完成了省里下达的去产能任务。与历史高产量相比,酒钢钢铁产能已降低了近半。

  一年来,酒钢集团全面贯彻低成本和算账经营的指导思想,把低成本制造贯穿于采购、生产等各个环节,依靠管理提升和技术进步,深度挖掘全产业链降本增效潜力,降库存,降费用,降成本。数据显示,2016年,酒钢集团生铁成本、电解铝成本、供电完全成本同比分别下降了13%、23%、12%。

  科技创新,增强抗风险能力

  要发展就必须要创新。为此,2016年,酒钢集团下大力气通过科技创新优化产品结构。成功研发高性能建筑结构用钢、汽车结构用高强钢、桥梁用钢、经济型双相不锈钢等产品;创新性地同时添加铝、镁和稀土元素,形成具有酒钢独立知识产权的锌铝镁合金产品及其生产技术,实现了我国此类产品零的突破;马氏体不锈钢产品质量得到进一步改善,每月稳定为国内大的刀具生产企业供货。2016年,酒钢集团累计调整品种25种,高附加值产品比例占到26.9%,实现新品创效6000万元。

  面对资金异常紧张、发债受阻、融资困难的巨大压力,酒钢集团还进一步强化资金流管理,以收定支,量入为出,从紧预算,多渠道筹措资金,实现了128亿元到期债券的刚性兑付,确保了公司资金安全。此外,加大应收账款清欠力度,全年清欠应收账款10亿元,降低了资金风险。并以预算管理为核心,强化资金集中统管,实施票据池等多种管理手段,提高资金管控筹划能力和利用效率,全年减少带息负债规模50亿元,减少利息支出7.18亿元。大幅压减各项费用,同比降低17.7亿元,降幅达16.2%。

  山重水复疑无路,柳暗花明又一村。酒钢集团以改革和创新走出了险境,也为企业未来发展开拓了一片新天地。

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