酒钢：从亏损90亿到盈利20亿

机制僵化，责任缺失，市场压力没有在企业内部真正得到传导;企业地处偏远，原材料、产品两个市场在外，产品缺少特色——在剖析了亏损的原因后，酒钢集团公司痛定思痛，找到了扭亏为盈的秘诀：改革、创新。

　　一年过去了，在步入2017年时，酒钢集团公司的步履变得自信与从容：2016年，4万名酒钢人砥砺前行，在产量、销售收入大幅减少，面对2015年亏损超过90亿元的情况下，实现了精彩逆转，全年盈利20.3亿元，为站在悬崖边的企业筑起了一道“堤坝”，有效阻止了企业滑向继续亏损。

　　简政放权，激发各主体活力

　　酒钢集团原有的集团管控方式为运营管控型，集团统管生产调度、物资采购和产品销售，分、子公司主要负责生产。随着市场供需关系发生逆转，这一现状带来的问题越发突出，集团总部集权过度，分、子公司缺乏经营活力，缺少一股“拼劲儿”。

　　痛点往往也是突破点。为此，酒钢集团大力实施简政放权，重新界定集团总部与分、子公司的职责权限。集团总部聚焦战略规划、产权管理、资产管理、预算管理、重要人事任免和风险防控六大关键职能，将生产管理、采购、销售、进出口等权限，毫不保留地下放给了分、子公司。

　　“收下”经营权、管理权、购销权等一系列“成人礼”，各分、子公司显然不能躺在集团怀里“等奶喝”，而是要“长大成人”担重任，直面市场闯天下。

　　放权带来了发展的活力。2016年，宏兴股份公司在“收权”的同时，为基层各单位放权，全面激发活力，经营局面发生了明显变化，实现了从亏损到盈利6.8亿元的华丽转身。

　　传递压力，让主体责任“落地生根”

　　改革释放出的活力，也充分体现在领导干部身上。以往，酒钢各分、子公司由集团管着“吃喝”，“哭穷”就“有奶喝”，造成很多管理团队的带头人没有忧患意识，缺乏干事创业的拼劲儿。

　　2016年，为应对严峻形势，完成大幅减亏任务，酒钢集团对经营业绩考核体系进行了优化调整。集团对二级经营性单位负责人实施了经营责任风险抵押，考核指标为集团公司下达的年度利润目标。如果实现经营目标，集团给予主要负责人风险抵押金等额风险激励;如果未实现经营目标，风险抵押金归集团所有。

　　这一“押”，让领导干部感受到了实实在在的“压力”。而恰恰是这样的压力，转变成了“想尽一切办法”的动力，让责任真正“落地生根”，结出“活力之果”。过去那些传统的“等、靠、要”思想和“庸、懒、散、慢”行为不见了踪影，主动搏击市场想办法、找方法、循章法的氛围日益浓厚。数据显示，2016年，酒钢集团纳入经营责任风险抵押考核的23家单位中，全年完成风险抵押责任指标的有22家，完不成的仅有1家。

　　与此同时，酒钢集团围绕劳动、人事、分配三项制度改革，积极探索员工职业化从业、专业化管理的模式。试行中层经营管理人员分级管理，实行中层经营管理人员任期制和聘任制，在领导干部空缺单位实施经营负责人职业经理人式公开竞聘，全年公开竞聘19名成员单位经营负责人和部门业务负责人，开辟了选人、用人的新途径。

　　此外，为充分贴近市场，2016年，酒钢集团组建成立了能源中心、物流中心等7个专业中心，明确了各中心功能定位，按照市场化要求运作，以增强企业活力、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动。

　　市场为王，多措并举抢抓机遇

　　随着简政放权的红利释放，各专业中心和分、子公司真正成为市场主体，学会看市场“脸色”，抢抓市场机遇，集团上下“市场为王”的理念日渐浓厚。

　　宏兴股份公司建立产销研一体化机制，结合市场积极开展经济配料研究，合理调配经济性资源，全年生铁成本同比降低13%，优于行业平均7.3个百分点;以效益大化为原则，灵活确定铁水流向和轧线生产组织模式，通过经济配料实现增效约7000万元。

　　东兴铝业公司准确研判氧化铝市场，在低价位时择机采购，并积极与运输部门沟通，2016年实现氧化铝到货340万吨，剔除运费后采购均价为1977元/吨，同比下降15%，低于国内市场现货均价66元/吨。同时，密切关注市场变化，优化产品流向，合理控制出货节奏，全年销售铝液64.5万吨，同比提高26%。

　　物流中心紧盯铁路运输政策动态，加强路企协调，同时与各产业单位购销部门充分配合，争取到了矿石、动力煤、钢材、铝锭、水渣等物料的铁路运价优惠政策，全年实现运费节支1.6亿元，同比增效7260万元，增幅为84%。2016年，酒钢集团自营的嘉策铁路，运量首次达到500万吨，大幅降低了酒钢原燃料运输成本。

　　算账经营，积极降成本去产能

　　2016年，酒钢集团坚持算账经营、淡化规模的新策略，对现金流为负、工艺技术落后和环保及能耗不达标的生产线，以及市场过剩、效益低下的部分产品，予以停产限产。截至目前，酒钢已压减生铁产能100万吨、粗钢产能140万吨，完成了省里下达的去产能任务。与历史高产量相比，酒钢钢铁产能已降低了近半。

　　一年来，酒钢集团全面贯彻低成本和算账经营的指导思想，把低成本制造贯穿于采购、生产等各个环节，依靠管理提升和技术进步，深度挖掘全产业链降本增效潜力，降库存，降费用，降成本。数据显示，2016年，酒钢集团生铁成本、电解铝成本、供电完全成本同比分别下降了13%、23%、12%。

　　科技创新，增强抗风险能力

　　要发展就必须要创新。为此，2016年，酒钢集团下大力气通过科技创新优化产品结构。成功研发高性能建筑结构用钢、汽车结构用高强钢、桥梁用钢、经济型双相不锈钢等产品;创新性地同时添加铝、镁和稀土元素，形成具有酒钢独立知识产权的锌铝镁合金产品及其生产技术，实现了我国此类产品零的突破;马氏体不锈钢产品质量得到进一步改善，每月稳定为国内大的刀具生产企业供货。2016年，酒钢集团累计调整品种25种，高附加值产品比例占到26.9%，实现新品创效6000万元。

　　面对资金异常紧张、发债受阻、融资困难的巨大压力，酒钢集团还进一步强化资金流管理，以收定支，量入为出，从紧预算，多渠道筹措资金，实现了128亿元到期债券的刚性兑付，确保了公司资金安全。此外，加大应收账款清欠力度，全年清欠应收账款10亿元，降低了资金风险。并以预算管理为核心，强化资金集中统管，实施票据池等多种管理手段，提高资金管控筹划能力和利用效率，全年减少带息负债规模50亿元，减少利息支出7.18亿元。大幅压减各项费用，同比降低17.7亿元，降幅达16.2%。

　　山重水复疑无路，柳暗花明又一村。酒钢集团以改革和创新走出了险境，也为企业未来发展开拓了一片新天地。