山钢集团济钢：把精益管理渗透到经营的土壤里

　　2015年，山钢集团济钢组织各单位查找短板，辨识运营改善和管理提升项目共300项，其中集团公司监管68项，各单位自主管理232项。一年来，通过项目培训、月度跟踪、节点评审、简报公示等形式，对集团公司监管项目实施过程进行跟踪督导，努力把精益管理渗透到经营的土壤里。
　　为管理提升积蓄动能
　　2015年，集团公司紧紧围绕“推项目—创效益、抓试点—夯基础、建队伍—提能力”三条主线，全面深入推进“运营转型、管理提升”活动。以项目为载体，围绕生产经营薄弱环节，扎实开展好运营改善和管理提升项目，促进系统降本增效和扭亏增盈;以“模范车间”试点建设为平台，夯实企业基础管理;以运营转型能力提升为目标，发展培养一支学习型、创新型运营转型骨干队伍。
　　一年来，集团公司多措并举，为管理提升积蓄动能。抓项目推进，促进系统降本增效，提高项目质量和管理水平，建立完善绩效管理指标体系和业绩对话体系，实现项目推进实施常态化;抓试点推广，夯实精益管理基础，开展模范车间试点及推广，实现30%的车间开始向精益管理转型;抓骨干培养，全年培训精益管理内训师30-50名，努力完成精益转型目标。
　　为全面完成运营改善项目计划目标，2015年4月15日，集团公司推进办组织近90名运营改善项目骨干进行了专题培训。通过运营改善项目实施流程、方法工具运用讲解，使项目管理骨干明确了项目推进思路，熟悉和掌握了5个为什么、问题树、鱼骨图等项目管理工具方法，成为提升管理的行家里手。
　　据推进办刘亚平科长介绍，该培训班还通过2014年度优秀项目案例剖析分享、评审标准及常见问题简介，让项目管理人员更直观、深入地理解了项目实施要领，从而在实际管理中更加得心应手。
　　5月15日，集团公司推进办又启动了2015年运营转型骨干(内训师)培训班。培训对象主要是各单位推进骨干，共35人。
　　本次培训课程主要以学习精益管理基础知识、讲授麦肯锡运营转型管理工具方法为主要内容，涉及“领导力提升、运营转型、精益基础、现场管理、设备能效管理”等6大板块30个课件的专业知识，为集团公司全面深入推进“运营转型、管理提升”提供了人才支撑。
　　集团公司运营管理部朱科峰科长的学习感受是：“骨干培训班，既有知识的学习，又有授课、语言表达等能力提升，受益匪浅。”铸管公司马涛学习后认为：“运营提升，根在精益，重在执行。没有不盈利的企业，只有管理欠缺的破产者。”汽运公司企管部邹慧丽更是收获颇丰：“培训前，脑子里只有简单的‘要努力把工作干好’。没有科学的方法、系统的思路，更谈不上先进的理念。培训班就像是一场及时雨，拨开头脑中的荆棘，得以在科学和先进的知识海洋中修炼和提升。”
　　在培训班毕业典礼上，刘亚平科长致辞全体学员：“一场运营转型的变革，吹响了精益管理的号角，点燃了追求卓越的火花，精益思想、转型理念，迅速在济钢这片热土上生根、发芽……”
　　模范车间助推管理提升
　　3月12日，以企便字[2015]8号文《关于启动“模范车间”创建工作的通知》的下发为标志，集团公司以“模范车间”创建为抓手的企业基础管理转型工作正式启动。根据申报条件及各单位自愿申报情况，经严格筛选、审批，后选定汽运公司车辆维修中心等作为集团公司“模范车间”运营转型首批试点车间。
　　2015年6月中旬，集团公司推进办对试点车间推进情况进行了现场督导。通过现场查看和沟通交流，试点单位领导高度重视，明确责任分工，从车间文化建设、绩效目标分解、员工能力提升到车间现场清理整顿、定置定位管理等，均采取措施，实施全面改善，试点建设进展顺利。
　　汽运公司在积极开展模范车间试点推行的基础上，自8月份开始在该公司范围内全面推行精益车间创建工作，领导带头做表率，从自己的办公室6S管理做起，积极进行整理、整顿、清扫，为员工树立标杆。维修中心作为集团公司模范车间创建试点单位，更是一马当先，发挥榜样作用，员工积极参与，共同推进模范车间试点建设，促进了车间运营系统基础管理水平。
　　在试点单位带领下，集团公司其他单位也积极行动起来，推进现场6S管理和“模范车间”创建工作。7月份，商贸公司、彩板厂、复合板公司等单位自发组织运营转型和车间管理骨干，到相关单位学习交流车间现场管理经验，对下一步提升本单位现场基础管理水平积累了经验、奠定了基础。
　　文化传媒公司作为济钢商贸公司的下属单位，借助集团公司创建模范车间的契机，自我加压，争创，积极参与到活动中去，努力寻求由“粗放”向“精益”转型。他们对照标准、诊断分析、查找不足，确立了创建思路，有针对性地制定了理念和能力建设、优化现有管理模式、运营体系改善三方面的推进措施，工作现场环境明显改善，标准化作业使职工技能水平、产品合格率、经营绩效同时提高。2015年，营业收入超历史好水平，利润同比提高近20万元。
　　文化传媒公司经理李金勇深有感触地说：“模范车间的创建过程，就是实践+学习的过程，通过典范借鉴，精益思维渗透到生产各经营的各个环节，方方面面的能力得以全面提升。”
　　运营改善项目取得丰硕成果
　　2015年初，集团公司在总结2014年立项实施的42个运营改善和管理提升项目的基础上，按照“务求实效、突出重点、全面提升”和“止血止损、效率优先、效益优先”原则，持续对影响成本、效益的经营环节进行诊断分析，查找短板和问题，辨识速赢项目，制定改进目标计划，共拟定辨识项目300项，经梳理、审核、报批，其中集团公司监管68项，各单位自主管理232项。
　　为确保项目达到预期效果，集团公司一方面通过月跟踪、节点评审等形式对集团监管类项目进行全过程跟踪督导，另一方面督促各单位充分发挥项目骨干作用，组织项目团队成员，通过典范借鉴、培训交流等形式，学习问题分析的先进方法和工具运用，提升项目团队能力，高效规范实施项目。
　　经过对68个集团监管项目严格评审及综合打分，其中：一等奖项目14个，二等奖项目20个，三等奖项目24个。集团公司对获奖项目团队进行了奖励，极大地鼓舞了项目团队成员再攀高峰的信心和决心。一年来，通过推进实施运营改善项目，不仅促进了基础管理和职工素质提升，同时为企业赢得了较好的经济效益，为企业转型发展奠定了坚实基础。
　　南钢2×220平方米烧结机余热回收发电项目是济钢国际工程公司个EMC项目，通过项目发电效益分享收回投资成本并获得利润，项目分享期8年。项目于2014年4月8日发电并网，同年5月1日起进入效益分享期。如何有效提高该项目营业收入，实现投资回报大化，得到双赢的效果?济钢国际把该项目作为运营改善攻坚的内容之一，组织精干团队进行诊断。
　　项目团队人员按照鱼骨图分析方法，从“人员、设备、原料、制度、环境”六个方面对照标杆分析差距，制定改善措施，定出时间节点，分解责任到人，确保进展有效。项目团队克服异地运营、人文环境陌生的困难，通过每天均与南钢相关领导、技术人员、岗位人员进行沟通和交流，到烧结主控室对其生产操作提出建议和指导的方式，采取创新措施，保证烧结稳定顺行，提高余热回收的效率，提升发电指标。
　　不懈的努力带来丰厚回报：南钢项目的各项指标逐月提高，均创出了行业好水平。2015年吨矿上网量同比提高1.7度/吨，项目年收益同比提高610多万元。按照合同约定，济钢国际按照60%的比例对项目收益进行分成，获得直接收益为360多万元。
　　自2015年起，集团公司全部取消对济钢总医院的费用补贴，并要求在实现收支平衡的基础上实现节余，这对该院是个全新的考验。如何办?该院领导班子以开展“运营转型、管理提升”活动为契机，深入分析服务项目状况、市场环境，研究提升服务和市场拓展的措施，找准突破点，大力推进“创新服务与市场开发”项目建设。
　　项目团队由主持工作的副院长张忠法、党委书记李茜挂帅，运用SWOT分析法分析医院内外形势，形成SWOT矩阵，确定战略方向，将提升目标市场占有率作为快速推进项目的切入点，并根据鱼骨图分析法，从“人员、营销、品牌、环境”四个方面，明确制约因素，制定针对性措施：开展全员营销，打造医院品牌，完善考核机制，深化优质服务。通过项目的逐渐推进，患者的就医满意度随之提高，周边市场开发市场力度不断加大，医院运营管理能力逐日增强。
　　2015年该院门诊手术、120出车率、透析人次、超声检查、查体人次分别同比增长23.8%、28.4%、97%、64.5%、40.1%。全年完成收入同比增加近2700万元，比奋斗目标高160多万元，增长率为14.6%，在收支节余近170万元的基础上，职工收入还实现适度增加，模范实践了集团公司“责任驱动、发展惠民”的经营理念。